混沌复杂中，2014年终于走完了。之前数年一直捷报频传的汾酒，2014年业绩突然遭遇腰斩，加上年底汾酒股份公司的人事变动，于是各路神仙便开始了事后诸葛亮式的总结，同时继续努力发挥“预言家”本领，断言汾酒下一阶段一定会如何如何，议论汾酒之声不绝。

    李秋喜2009年主政之后的汾酒，一直不缺少争议，汾酒人似乎也并不在意这些争议。但纵观这段时间以来的汾酒唱衰论，态度多失于主观片面，论断多失于浅薄武断。那么，我们应如何分析2014年的汾酒调整才算客观，应如何看待汾酒过去几年的战略才是中肯?

    快跑是当时唯一的正确战略

    2009年之后的汾酒为何要采用那样高调、激进的方式来发展?很多观察家甚至以2014年汾酒业绩滑坡的事实来反证汾酒当初就不应该如此“冒进”、如此超速发展。凡持这样意见的人，至今仍然没能真正看懂汾酒当时所面临的绝境。

    但“外行”卖酒的李秋喜知道，2009年已经是白酒黄金十年的尾巴了，如果汾酒再不快跑起来，就会错过整个产业的战略扩张期。而本来就沉寂了十年的汾酒，将因关键时刻持续缺席得不到产业红利。而这，则可能让汾酒再失去十年。

    因此，尽管知道因为沉寂了太长时间，汾酒极度缺乏人才、经验、模式等方面的储备，李秋喜还是悍然打响了汾酒的复兴之战，“该跑的时候，提着裤子也得跑起来”。

    我们看到的结果是，过去几年汾酒的速度远远超越了行业水平，但跑得并不太稳。但我们已经可以做出判断，这种非常规的快跑战略，一定是当时汾酒唯一的正确选择。

    而汾酒人，在过去几年也极其漂亮地完成了这个阶段性战略任务：

    一、汾酒利用三四年的时间，完成了品牌核心的正确梳理和总结，品牌回到了主流视野，完成了“汾酒复兴”的第一阶段目标;

    二、通过规模的快速扩张，汾酒人走出了沉寂多年的阴影，积累了信心，尤其是积累了相当的资金储备，为后面可能到来的战略反攻阶段积蓄了粮草;

    三、通过几年的市场争夺战，汾酒团队已摆脱了原来固有的“计划经济意识”，有了一定的战斗经验，汾酒的人才储备也有了不小进步。用李秋喜的话讲，“过去几年我最满意的改变，是汾酒人心态和意识的改变。”

    以此来看，无论各方如何争议，过去几年汾酒人所取得的瞩目成绩，汾酒在不利的环境下其战略方向之正确，战略结果之成功，是抹杀不了的。

    辩证看待汾酒2014年之业绩

    许多汾酒攻讦者的最大理由，是汾酒去年业绩的大滑坡，他们仿佛不知道经济领域里有“周期”这个规律。

    我们首先得清楚地认识到，汾酒连续多年的超高速发展，在战略上是必须的，但同时这个速度又是虚浮的。继续超速的话，汾酒有失速的危险。因此，2014年业绩回调符合周期规律，同时也是符合汾酒真实情况的，甚至对汾酒是有好处的。

    其次，我们必须辩证地看待汾酒的业绩回调。我们都喜欢听好消息，但总是好消息并不见得是好事。汾酒业绩回调是坏消息，但同时它回归了各方对汾酒的期望值，这有利于汾酒在后续的策略调整中不会因外界的期望压力而变形。挥出去的拳头，只有收回来，才能更有力地打出去。

    毛泽东因为“失地留人”而撤除延安，保留了战略决战的核心力量，最后获得决战胜利。在2014年，汾酒通过主动调整，其山西区域的渠道库存由原来的约13亿元降到约3亿元。如果汾酒能抓住这次回调的机会，放弃短期销量的执着，优化渠道库存，鼓励渠道信心，调整营销模式，对汾酒未来的战略反攻是大有裨益的。

    因此，外界需要辩证地看待汾酒2014年的业绩变化，只有这样，才能真正看准汾酒未来的变化趋势;汾酒内部也需要辩证地看透这一点，只有这样，汾酒人近几年积累起来的品牌自信才不会因为外部的杂音而动摇。

    大有希望的汾酒

    我们应该承认，汾酒过去几年的成功主要依靠战略成功带来的巨大红利，而这种红利通过几年时间已快释放殆尽，2014年的业绩佐证了这一点。

    大踏步地后退是为了大踏步地前进，失去了战略红利支撑的汾酒，必须要找到未来业绩持续增长的支撑点。只要找到、抓住了这些未来的支撑点，汾酒就完全有可能开启新一轮的景气周期。

    那么，汾酒未来的红利支撑点，将可能在哪些方面呢?汾酒过去在哪些地方有不足，这些地方就可能成为红利点。

    一、混合所有制改革红利。这个红利并非汾酒独享的，但只要汾酒在混改之路上走得更快，更深入，更科学，汾酒就可能获得更大的体制改革红利。

    二、品牌全国化的红利。与白酒第一集团军的其他对手相比，汾酒在这一点上红利空间是最大的。汾酒的主要对手，茅台、五粮液、洋河、泸州老窖这四个品牌的全国化程度都远远超过汾酒。这意味着汾酒一旦在全国化上有了较大进步，其释放出来的红利之巨大，将足以支撑汾酒排名再向前一两位。

    三、渠道变革的红利。汾酒当前的渠道模式还较为粗放，如果对渠道模式进行了有效的变革，将大大提高汾酒单位区域市场产出。一旦出现数量较多千万元级的地级市区域市场，汾酒销售规模将出现倍增的效果。

    四、组织变革，团队能力提升的红利。汾酒真正发力的时间仅三四年，因此它的组织模式、单兵作战能力和团队作战能力都是不足的。毋庸讳言，汾酒在这一点上是落后于其主要竞争对手的。但反过来，汾酒若能利用好这个战略回调期，从真正意义上去完成组织变革，提升团队能力，则汾酒将获得未来战略反攻期的真正核心力量。我们看到，汾酒2014年的“百万年薪聘总监”已经迈出了大大的一步。

    拨开现象迷雾，才能读懂真相。有了以上诸多巨大红利空间支撑的汾酒，还会向着“唱衰者”们所预言的方向发展吗?显然不会。我们认为，只要汾酒正确认清了现状，并真正释放出这些红利空间，汾酒将会是中国白酒业最有想象空间的一个品牌。